printversie

Jeroen Busscher is zelfstandig adviseur en chef interventies bij de Baak. Hij heeft een eigen bedrijf gehad, Malgil, dat op een prikkelende manier cultuurveranderingen in organisaties begeleidde. Daar is hij mee gestopt omdat hij iets anders wilde. Zijn kracht ligt erin voortdurende productieve onrust te creëren die nodig is om in een organisatie de andere cultuur daadwerkelijk te verankeren. Hij put daarbij uit een rugzak vol onalledaagse interventies.

In dit interview bepleit Busscher dat mensen hun interne ‘locus of control’ leren besturen, ofwel leren hun eigen verantwoordelijkheid te nemen.

Door Adriaan de Man & Engbert Breuker

Interne locus of control

Busscher wil graag een leergang saneren ontwikkelen. Hij vindt het namelijk schandalig hoe het merendeel van de werkgevers de werknemer behandelt bij saneringen. De werknemer wordt betutteld vanuit een soort schuldgevoel. De baas voelt zich schuldig dat er iets verandert, terwijl we in de maatschappij allemaal weten dat dingen veranderen. Busscher: ”Iedereen heeft een mobiel en heeft zijn KPN-abonnement opgezegd omdat hij bij Tele2 voor een dubbeltje goedkoper kan bellen. Bijna iedereen doet ook mee aan die veranderingen. Als die veranderingen in de wereld dan opeens de mensen zelf betreft, zijn ze slachtoffer.”

Dit denken over ‘slachtofferschap’ moet veranderen, volgens Busscher. Het is oud ‘industrieel’ denken, waarbij de baas of de overheid verantwoordelijk was en het veranderen tamelijk langzaam ging. De ‘nieuwe’ kennisgeoriënteerde economie is veel dynamischer en veranderingen zijn daar aan de orde van de dag. Het is dus logisch als bedrijven onderdelen afstoten en nieuwe zaken ontwikkelen.

Busscher pleit ervoor dat mensen moeten leren zelf meer verantwoordelijkheid te nemen, als een centrum van actie in plaats van dat het ze overkomt. Van een externe locus of control (de actie ligt bij de ander) naar een interne locus of control.

Busscher: “Industrieel denken is externe locus of control: ‘Ze gaan dat doen en ze doen mij dat aan’. Interne locus of control is een beetje Amerikaans: ‘ik ben zelf verantwoordelijk en als er iets gebeurt neem ik zelf het heft in handen’.”

De vraag is wanneer je je in onze maatschappij slachtoffer mag noemen?

Busscher vindt het te gek voor woorden dat je, wanneer je niet kunt lopen, in deze maatschappij een uitkering zou moeten krijgen. Hij vindt overspannenheid een betere reden. Busscher: “Als je als kruier een kapotte knie krijgt, kun je dat beroep niet meer uitoefenen. Maar mensen zijn geen beroep, ze zijn een vat vol competenties. Je kunt een aantal dingen goed en een aantal dingen minder goed.” Hij vindt het belachelijk dat wij als maatschappij vinden dat een kruier met kapotte knieën niet meer kan werken en daardoor geaccordeerd slachtoffer is. Hij vindt dat in het licht van de kenniseconomie een misdaad. Wij mogen elkaar dat niet aanpraten.

Wat ons als maatschappij te doen staat, is stoppen met ons schuldig voelen, aldus Busscher. “De saneerder moet ophouden met zich schuldig te voelen over dat saneren want daarmee praat hij die ander iets aan. Dat is een misdaad naar die ander, net zoals die ander een misdaad begaat door te zeggen ‘jij hebt het gedaan’.” De saneerder zal moeten starten met die beweging te maken. De baas moet ophouden zich schuldig te voelen wanneer er 2000 mensen uit moeten. Busscher: “De deal is duidelijk: een bedrijf is een organisatie die winst moet maken, de drive is winstoptimalisatie en wij (de maatschappij, red.) moeten zorgen dat die bedrijven gehouden worden aan maatschappelijke verantwoording en daar kan goed gedrag naar de eigen organisatie onderdeel van zijn.” Maar volgens Busscher mag het – “no way” – zo zijn dat mensen in de organisatie worden gehouden vanwege schuldgevoel: “Dan bedreig je al het werk van mensen die wel courant zijn. De werkgever moet van schuldgevoel af en de werknemer van slachtofferschap.”

De baas moet ophouden met denken god te zijn

Dit slachtoffer-denken kun je volgens Busscher vertalen naar de maatschappij. Dat dient daar ook geherdefinieerd te worden. Busscher: “We kijken op dit moment naar wat mensen niet kunnen, terwijl de wereld bestaat uit het kijken naar wat je wel kan, zo simpel is het!”

Voor Busscher is slachtoffer-denken industrieel denken of hiërarchisch denken: “Denken over de ander, en dat beide kanten op. Over de baas, ‘die lul’, en de baas over hen, ‘zijn zielig, dom, moet je redden’.“ In de kenniseconomie houdt die baas op te bestaan, die is dan volgens Busscher een visionair, inspirator, beslisser. En de mensen zijn voor die baas materiaal dat hij goed dient te organiseren en met respect dient te behandelen. Hij heeft een voorbeeldrol naar hen toe.

De ‘nieuwe’ baas moet in de ogen van Busscher leren duiden, de baas moet zijn beeld van zijn verantwoording veranderen. Als baas denken verantwoordelijkheid te zijn voor het leven van iemand anders is voor Busscher een vorm van arrogantie. Het kan niet en het mag ook nooit zijn. Busscher: “Hij moet ophouden met denken god te zijn. De baas is verantwoordelijk voor een merk, een verhaal, een visie, entiteit die hij probeert in deze maatschappij in leven te houden. Het doel van die entiteit is een aantal mensen een inkomen te verschaffen, producten en diensten neer te zetten waar de maatschappij beter van wordt. Hij is niet verantwoordelijk voor het leven van die werknemers maar voor het voorbestaan van die entiteit. Als ze voor de organisatie niet meer belangrijk zijn, gaan ze eruit.”

En hoe de werknemers te emanciperen?

Busscher: “De mensen in deze maatschappij moeten beseffen dat ze verantwoordelijk zijn voor hun eigen leven. De manager is dat voor zijn leven en de medewerker voor het zijne. En daarin zijn mensen ook weer verantwoordelijk voor de samenwerking die zij met anderen hebben, zowel in werk, vriendschap als relatie, etc. Busscher: “Ik ben medeverantwoordelijk voor mijn huwelijk, maar niet voor het leven van mijn vrouw.”

Hoe zit het dan met de identiteit die veel mensen ontlenen aan de organisatie waarvoor ze werken?

Busscher: Er is nu veel meer keuze dan vijftig jaar geleden, toen je in je identiteit ofwel pleiner ofwel dijker was. Binnen die identiteit is er ook nog een grote variëteit. Mensen binden zich veel korter aan een rage, maar ook aan een bedrijf. En dat geldt ook andersom voor de relatie tussen de organisatie en de medewerker.”

Waar het voor Busscher om gaat is dat mensen erachterkomen wat hun competenties zijn, de dingen gaan doen waarin ze goed zijn, en dat verder ontwikkelen. Dat is prettig voor hen en de organisatie waarvoor ze werken. De mensen ontwikkelen zich en de organisatie ook, maar, zegt Busscher, die competentiematch is ook maar tijdelijk. Mensen moeten leren in te spelen op de signalen die ze krijgen binnen en buiten hun organisatie ten aanzien van de vraag naar hun competenties. Dit impliceert zelfreflectie, en dat is waarschijnlijk alleen weggelegd voor het intellectuele deel van de bevolking. Voor een deel van de maatschappij geldt dat zij dat niet of in minder mate hebben ontwikkeld. Daar ligt volgens Busscher een verantwoording voor de maatschappij. Een sociaal vangnet te maken voor de mensen die anders buiten de boot dreigen te vallen, die geholpen kunnen worden om hun competenties te ontwikkelen.

Wat zijn de competenties van Nederland in vergelijking met de wereld?

Busscher: “We zijn goede organisatoren. We zijn goed in zelfreflectie; het jezelf op de hak nemen is behoorlijk ontwikkeld, zeker in vergelijking met de rest van de wereld. We zijn goed in creativiteit en design. Naar verhouding heeft Nederland vanuit het verleden, maar ook nu, bizar veel kunstenaars in de wereldwijde top en dan hebben we het nog niet over Rembrandt en Van Gogh. Het Nederlandse theater staat op zeer hoog niveau in de wereld. Nederlanders hebben een redelijk empathisch vermogen. Het wordt wel een beetje overschat, maar het is wel hoger dan dat van de gemiddelde Chinees.”

Busscher ziet kansen in het investeren in empathisch vermogen en creativiteit. “Nederland is het land van de projectmanagers. We zijn sterk in het oplossen van problemen, zorgen dat alle partijen blijven samenwerken, zijn goed in het monitoren van het proces en of we nog wel de goede richting uitgaan.” Dat zijn voor Busscher competenties waar Nederland wereldwijd iets mee kan. Het feit dat we een land zijn van aanpakken, en niet zo hiërarchisch, helpt daar ook bij.

De essentie ligt er volgens Busscher in de verandering te accepteren, het vuur intern te houden. “Het succes is geloof in de eigen interne locus of control.” Voor hem geldt dat de maatschappij alleen de verantwoordelijkheid heeft om mensen die buiten hun verantwoordelijkheid buiten boord vallen erbij te betrekken. Het is niet vanzelfsprekend dat iedereen dat vanzelf krijgt. Menswaardige locus of control is die mensen zo te helpen dat ook zij zich kunnen ontwikkelen.

• 'Hoi Jeroen, Hier je oude stagiaire! . . .' (Irmin Eggens)
• Bekijk alle reacties