Bewegende Beelden Festival, 11 April 2010

printversie

Hoe meer de top in zicht komt, hoe groter de kans dat de integriteit van een manager verloren gaat. In veel Nederlandse bedrijven heerst een sfeer van ‘hoe hoger in de top ik zit, hoe meer vrijheid ik mij kan permitteren’. Niet alleen het topmanagent alleen is hier debet aan. Verandering moet vanuit de hele organisatie komen.

Hoewel het vrijwel nooit de intentie van een ‘topmanager’ is om een imperium te creëren waarin van integriteit geen sprak meer is, overheerst vaak een gevoel van onschendbaarheid. Deze onbewust gecreëerde situatie wordt niet alleen gevoed door de manager zelf, maar ook door de manier waarop alle lagen onder het topmanagement met hen communiceren.

De topmanager komt daarmee onbedoeld in een positie waarin hij moeilijk informatie van anderen nog toelaat. In deze situatie manifesteert zich een houding van ‘vrij zijn’ en ‘de beste’ zijn. Die houding blijft overeind totdat het fout gaat. Dan blijkt dat er cruciale fouten zijn gemaakt waar het management verantwoordelijk voor wordt gesteld. Onderzoek wijst uit dat het probleem zit in het gebrek aan heldere communicatie.

Ruimte

De meeste managers vinden dat zij hun werknemers voldoende ruimte geven om de top te informeren. De ruimtes, of structuren, zijn er inderdaad. In de meeste bedrijven in Nederland zijn er talloze communicatiekanalen zoals discussieplatforms, spreekuren met de directie en de ondernemingsraad. Maar het gaat er niet om of die ruimte er wel of niet is. Het gaat om het goed benutten van de mogelijkheden. Helaas zie ik maar zelden dat die ruimte goed wordt benut. Angst voor represailles, zoals het mislopen van interessante opdrachten, bang om als klokkenluider te worden bestempeld of het inzien van de zinloosheid ervan omdat de top toch zijn eigen koers vaart. Onbewust speelt het veelvoorkomende machtsmechanisme een grote rol. De meeste managers onderschatten de invloedrijke rol van macht: ‘Wij hebben een platte organisatie, iedereen kan alles tegen elkaar zeggen..’. Het management beseft meestal niet dat het voor werknemers allesbehalve een vanzelfsprekendheid is om het management te informeren. Ongemerkt is ook die loyale manager terechtgekomen in dezelfde positie als de keizer uit het sprookje ‘De kleren van de keizer’. Kritiek op zijn ‘kleding’ hoort hij niet. Zijn lakeien evenmin. Zij zien niet eens meer dat hij geen kleren meer aanheeft. Het management onder de top heeft een handelswijze ontwikkeld die helemaal aansluit bij die onschendbaarheid: ‘Nee hoor, de keizer is op de goede weg’.

Verkeer

Zou het niet mooi zijn, dat u, topmanager, vanuit uw hele organisatie informatie ontvangt die bijdraagt aan het verbeteren van de kwaliteit van de bedrijfsvoering en daarmee de bedrijfsresultaten? Informatie van onschatbare waarde. Bovendien; veel werknemers willen dolgraag hun mening, kritiek of een idee met u delen. Het motiveert ze, talenten worden beter ontwikkeld en het wordt een stuk makkelijker om de juiste mensen voor uw organisatie te behouden.

Om dit te bereiken moeten er een aantal verkeerswegen in uw organisatie worden verlegd. Eenrichtingsverkeer wordt afgeschaft en iedereen moet worden uitgenodigd om aan het verkeer deel te nemen. Met andere woorden: Van iedere deelnemer mag worden verlangd dat hij meedenkt, registreert en informeert. Dit moeten wezenlijke onderdelen worden van iedere rol van iedere deelnemer.

Opvallend is dat werknemers merken dat hun veranderde rol meer teweegbrengt dan verbeterde communicatie alleen. Het daadwerkelijk invloed hebben op veranderingen in een organisatie en op hun eigen positie maakt scherper, kritischer, maar vooral sterker en zelfverzekerder.

Om de wegen te kunnen blijven berijden, moeten de bijdragen worden beloond. Toon aan dat er iets met de inbreng is gedaan of motiveer waarom u het niet deed. Vertel uw werknemers waarom het zo belangrijk is om informatie van de werkvloer te ontvangen. Meestal is dat omdat zij de enigen zijn met die specifieke kennis.

Nu zijn die verkeerswegen niet op stel en sprong te verleggen. Bovendien vergen cultuur- en procesveranderingen veel tijd. Een procesbegeleider helpt met het goed stroomlijnen van de communicatie. Hij ziet er op toe dat er goed wordt geluisterd en dat afspraken worden nagekomen.

Nar

Van de topmanagers onder u, lezers, mag worden verwacht dat u beseft dat het machtsmechanisme altijd aan de orde is, en dat u weet wat de gevaren kunnen zijn van het gebruiken van macht. Dan weet u ook dat de gezagsverhouding tussen u en uw personeel ongelijk is. U zult op een andere manier moeten gaan communiceren.

Blijf steeds als mens zichtbaar. Laat merken dat ook u, daar in die glazen toren, niet alle wijsheid in pacht heeft. Spreek uw personeel aan op hun expertise en stel vragen waar alleen zij antwoord op weten.

Om macht te relativeren zou u een nar in uw team moeten hebben die u corrigeert en aanspreekt op uw functioneren. Maar nog liever een nar in uzelf waarmee u zich intern corrigeert op het moment dat u uzelf te belangrijk gaat vinden. Jezelf willen en kunnen corrigeren vereist een hoge dosis zelfkennis. Als u merkt dat u een team om u heen heeft waarvan u vindt dat er niet zo veel uitkomt, beseft u dan dat dat de spiegel is van hoe u zelf acteert. Vaak staat er in deze situatie een zeer dominante manager aan het roer.

Enige tijd heb ik een team gecoacht waar een charismatisch leider aan de top stond. Ook hij raakte op den duur verstrikt in het web van macht en verworven vrijheden. Werknemers vertoonden verzet en rebels gedrag. Er was geen uitwisseling van informatie meer, er werd geen dialoog meer gevoerd. Een kwetsbare opstelling in combinatie met het charisma stelde mijn opdrachtgever in staat om samen met zijn team zijn gedrag te bespreken. Hij wilde graag weerwoord ontvangen. Er is iemand in het team aangewezen om hem consequent aan te spreken op zijn gedrag en zijn beslissingen. Er werden nieuwe afspraken gemaakt over communicatie en omgang met elkaar. Het werkte. Er ontstond positieve en vrolijke energie. Teamleden ‘scherpten’ elkaar weer en er was weer ruimte om het beste in elkaar naar boven te halen.

Het mobiliseren van mensen in uw nabijheid die u steeds mogen aanspreken werkt effectief. Stevige personen met veel innerlijke vrijheid. Dat kunnen uw collega’s zijn, of een partner thuis. Maar laat hen niet verworden tot die lakeien uit het sprookje. Laat ook de nar in uzelf zijn werk doen. Een kwetsbare opstelling en een open mind voor kritiek, andere ideeën en ruimte voor discussie, dat maakt u als topmanager pas écht machtig.

• 'Een heel mooi stuk! Helaas heel . . .' (Fred Groot)
• Bekijk alle reacties